对话策划人薛觉起
——酒类营销杂志独家专访
编者注：策划人薛觉起，“主线战略”的创提人，具有丰富的一线实践经历和营销创新能力。作为构建者，他拥有“觉起模式”、“主线战略”的自主知识产权，前者被视为后终端时代最受欢迎的营销模式，后者被喻为“竞争迷雾中的航标灯”。谷歌搜索收有他的有关资讯一度多达1200万条。
酒行业大变局的下半场正在上演
记者：酒类市场一直在变化，特别是最近的几年，行业结构、品牌阵营更是发生巨大变化，比如持续多年的高端三剑客“茅五剑”变成了“茅五洋”，洋河蓝色旋风、郎酒红色风暴席卷全国，作为营销资深人士，您对当前的酒类市场怎么看？
薛觉起：这两年，酒行业确实很风光，2011年股市大跌，酒类板块却逆势飘红，成为少数几个上涨板块之一。
随着全国性的消费升级、资产快速膨胀，酒类价格也在轮番上涨，短短几年内，茅台、五粮液、国窖等一线高端品牌的零售价都已经突破千元大关，许多地方茅台竟超出两千。一线高端品牌的价位一直具有引领作用，它们的集体上拉，为二线品牌、地方品牌打开了巨大的上升通道。单纯从品牌落差上来看，酒行业正孕育巨大的穿插机会。
在这个空前的大机遇面前，酒行业必将进行一场空前的大洗牌，实际上这场大洗牌已经开始，比如高端阵营的变局，但这个大变局远未结束，下半场正在上演。
记者：促成这轮酒类大变局的，除了经济发展、资产膨胀、消费升级因素之外，还有哪些原因呢？
薛觉起：一直以来，国家政策和酒行业龙头企业的战略举措，对整个行业的影响都是巨大的。好的和不好的影响都有。
十多年前，国家税务出台从量从价双计征，那时多数地方酒、二名酒和历史名酒的产品价格都不高，税的压力很大，加上白酒大王五粮液实行开发品牌扩张战略，邛崃、大邑、宜宾和其他地方的众多开发产品低价冲击全国市场。大家日子很难过，当时上市公司白酒板块中除五粮液、茅台、汾酒几家外，多数亏损，如古井、种子、伊力特、酒鬼、皇台、宁城老窖等等，都带上了ST帽子。
去年，消费税降低了，由33%降到25%，同时在龙头企业茅台、五粮液的引领下，酒的价格又在不断上涨，税的压力越来越小，操作空间越来越大，所以大家都过得很舒坦。
记者：刚才您说酒行业大变局的下半场正在上演，是说酒行业的格局还会继续变化吗？请您具体解释一下吧。
薛觉起：酒类行业放开比较早，大体经历了三个大的阶段，即广告为王的批发时代、酒店为王的终端时代和眼下理性主导的大变局。经过这些阶段的磨练，酒行业的竞争已经很充分，理念和手法都比较超前，接受新东西也很快。在营销方面，企业之间互动性很强、跟进得很快。
我认为，第二阶段酒类格局将面临三方面的变化，一是后觉者的还击，例如剑南春，她觉醒了，还是有机会回归自我，冲击高端阵营的；再例如黄金酒，可能因为不太懂酒走了点弯路，加上白金酒强劲跟风对她的发展造成了一定影响，但根据我机构人员跟踪研究，她的机会还是很大的。
二是历史名酒中相对低价位、大众化的名牌，面临全国性补缺、补升的机会，例如老八大名酒古井贡等。
三是区域品牌升级和市场扩张的机会。终端技战术塑造了一大批区域强势品牌，例如安徽种子酒、迎驾贡、口子窖，河南仰韶、宋河，河北十六坊，湖南开口笑，湖北白云边等，这些有品质、技术、品牌、团队积淀的企业，都具备品牌升级的良机。不过，这些区域品牌普遍存在一个缺点，就是做了一二十年，还只是有品名、有知名度，而缺乏品牌魅力、缺乏美誉度，能不能从短平快的营销方式领先，转变到中长期的品牌战略领先，能不能在后终端时代形成新的应对系统，都很关键。
记者：这几年，酒类市场热火朝天，引来了许多业外资本，联想大口喝酒，海航兼并怀酒。酒行业空前的机会，对这些外来资本来说，也是一场盛宴吗？
薛觉起：对这些资本来说，机会是均等的，但结果肯定是不同的。这取决于进入酒行业后的市场对策是否正确。就以往的经验看，走弯路的多，很快找对方向的少。
一方面因为随着竞争的深入，酒类市场在营销上的专业分工越来越细，对行业性的实战要求也越来越高，移植外行业的经验成功率不高，黄金酒就是典型的例子，投资方、策划方都是顶尖高手，但是也只分割酒行业蛋糕的利基部分而已。
另一方面团队是否能站到市场前沿，掌握要领。一般都采取新老交替的方式搭新班子，老队伍懂一点市场，但不会太专，新来人员即使是营销专家也很难在短时间内吃透酒类市场。天士力国台、中粮酒鬼都走了一些弯路。引进外资的口子窖、水井坊，这几年的表现也平平。
可以说，外部资本进入酒行业，要很快解决好营销出路，找我们这样懂行的专业机构才是捷径。
大企业靠战略，小企业靠技术，但都要系统规划
记者： 前几年，终端技战术很受酒类企业的青睐。随着终端营销的广泛复制，已经十分普及。最近两年，很多企业反映，它们按照终端营销运作新品牌，已经达不到预想的目的。一些知名的酒业策划公司也感到很困惑，大呼技战术失灵。酒类技术营销时代似乎终结了。
薛觉起：酒类终端营销不是过时，一些基本的做法在新时期还会得到延续运用，比如批发时代的流通、终端时代的酒店，都还会继续。这里有一个扬弃。
一般来说，技术营销有一定的范式，可以被所有的同行复制、运用，趋同性很强。既然家家都可以复制、人人都可以运用，也就很容易导致过度竞争、畸形发展。
这几年，酒类市场经历过餐饮渠道畸形化、商超白热化、团购过度化的竞争阶段，这些都是酒类行业急功近利的企业太多、单纯依靠技术营销的企业太多，个性战略不突出，以致短短几年就酿出诸多恶性竞争的苦果。
实际上，营销包括品牌和市场、战略和技术的多个层面，需要做不同时期的规划，如短期的年度营销规划，中长期的品牌战略和市场战略规划，这个规划看起来是务虚的，其实对企业营销组织来说，是非常非常重要的，企业有了统一的目标，对企业文化、员工凝聚力的影响都很大。
记者：有人说，大企业靠战略，比如茅台、五粮液，严格上来说，她们都是靠战略取胜的，小企业靠技术，比如众多的地方酒企都靠终端制胜、公关制胜。您怎么看？
薛觉起：严格来说，成熟的市场需要系统化的运作，围绕品牌和市场的两条推广线，不管大企业小酒厂，战略、技术都要做好、做到位才行。
不同的是，大的品牌企业抗风险能力强，可以依靠品牌影响来弥补市场技术方面的不足；中小企业，品牌力不够，只能在市场技术方面多用一点力，销售不能马上见效，对它们就是生死大事。
大企业小酒厂之间存在缓急之别，但都需要战略规划，尤其到了现在这个市场比较成熟的阶段。长久忽视，迟早会出问题。就像刚才提到的，一些品牌做了一二十年，市场做得不错，品牌魅力就是不行，实际上就是长期忽视品牌战略所致。
实际操作中，大多数中小酒类企业既缺乏专业、系统的规划能力，又普遍不重视借助外脑，进行系统地营销咨询。通常情况下，它们依靠开几个专门的营销内部会议，比如经销商研讨会、业务研讨会，或者打几个电话问一问，然后就做出似是而非的决策。
这种方式跟拍脑袋决策没多大区别，精确度低，系统性、前瞻性差，特别是处于市场衰退期或行业变革期，可以说，能赢的，靠的是偶然的运气；输掉的，是必然。这样的例子实在太多了，几乎每个20年以上的企业都经历过盛衰波折，深层次原因都是缺少系统的中长期规划引导，或存在战略短板。
记者：许多人存在一个认识误区，名牌企业的营销战略规划一定做得好。其实这只能说明它们过去一段时间做得好，并不能说明现在和未来也能做得好。如果不能与时俱进，不能及时重新审视市场、审视自己，及时完善战略战术，照样会掉队的。
薛觉起：是的，名酒阵营的几个龙头企业就是典型的例子。
比如上面提到的剑南春，以前提到白酒龙头，总是说“茅五剑”，现在许多人改口称“茅五洋”了，短短五六年时间的战略迟钝，它就被甩出了高端一线阵营。亡羊补牢为时未晚，就看剑南春的决策层和外脑的作为了。
再比如五粮液，近十年来白酒大王显出疲态，原先极富攻击性的品牌战略转向保守，销售量上被泸州老窖超越，销售额上也面临由一家独大到茅台、洋河、郎酒等多家赶超的压力。归根到底是战略偏失所致，如果再不调整，恐怕白酒大王地位难保。
目前大红大紫的品牌，茅台、洋河、郎酒等也存在一些战略短板或战略隐患。
比如如日中天的茅台，销量上赶不上泸州，品牌战略上也不如昔日的五粮液，从全国视野看，除了茅台一品独大之外，系列品牌多表现平平，也是某种战略短板所致。若不及时弥补，也可能会给未来的茅台公司带来隐患。
再比如洋河、郎酒，近五六年，抓住白酒行业千年不遇的中高价位空挡和历史性的资产膨胀、消费升级机会，一跃从二三线阵营进入一线阵营。未来如何保证酒质稳定、如何打假和防窜货、如何稳住销量并逐步提高，都是它们面临的巨大的战略性挑战。
现阶段，如何应对酒类市场的热点、难点问题
记者:如您所说，我们处于酒行业大变局的下半场，机遇和挑战并存，您能具体分析一下吗？
薛觉起：简单点说，现在的主要机会是品牌落差拉大带来的诸多机会，如中高档穿插机会、低档空间扩大机会等 ，这样为品牌和产品升级、市场结构升级和扩张、新品牌崛起或老品牌复兴都创造了机会。能否抓得住，就看你的效率，要与时间赛跑才能抢得先机。
现在主要的挑战是两个，一是要有真金白银拼。酒行业资本集中度越来越高，全国规模性白酒企业已经从上世纪末的4500家减少到1500家，啤酒也是，红酒在wto之后进口酒冲击下有所不同，但不改酒类集约化的发展趋势，这就要比实力和资本的厚度了。未来一段时间，广告拉力的竞争将一直令人瞩目，具备拉力优势的企业将占优势。这也是央视标王多酒企的原因之一。
二是要有很专业的营销智力和能力。现在市场竞争越来越专业化，品牌、广告、市场、公关、渠道等营销的各个方面都需要专业操作，企业单靠自己的能力几乎不可能应付过来。
记者：在酒行业大变局的下半场，您觉得市场的热点、难点问题都有哪些呢？
薛觉起：市场热点很多，比如产品轮番涨价，比如品牌和产品结构升级，这个是现阶段的最大看点；再比如外来资本大批涌入，比如老品牌相继复苏，比如名酒开发产品的波折等等。
市场难点，在我看来，随着团购和客情公关的泛滥，领袖消费群对市场的引导、带动作用已经弱化，如何摆脱这个依靠，探索到一条新的启动和控制市场的新模式，这是最大的难点。
记者：“觉起模式”作为后终端时代最受欢迎的营销模式，您能透露一下，你们是怎么应对当前的市场热点、难点的呢？
薛觉起: 主要依靠以主线战略为引导的三大系统：即主流化品牌运作系统、主流化市场运作系统、连锁店和商业化团购运作系统，以应对当前市场的热点、难点问题，比如新时期的产品导入、品牌魅力提升、市场扩张、团购突围等等，业界朋友称之为“觉起模式”，也就是主流化营销模式。(记者尚臣)
以上纯属嘉宾观点，不代表本杂志的立场，若有异议，或有探讨之处，请直接联系觉起机构。
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