创业失败案例-风雨八年·等待天晴5

宗申震荡

　　兄弟阋墙

　　　　2003年的春节过后，发生在自己兄弟之间的一件事情颇令宗申集团的总裁左宗申烦恼，这位曾在福布斯中国富豪排行榜上名列前20位，被称为重庆首富的总裁，陷入了一种困顿之中。　

　　　　左的弟弟，宗申集团的副总裁左宗庆，突然向他提出了辞职。　

　　　　宗申集团是从左宗申在1982年开的一个摩托车修理铺起家的，1992年集团正式成立。通过一次次的竞争和淘汰，左和他的宗申集团亲眼见证了重庆的许多摩托车企业的兴衰，从当初的十大企业，到七大民营，再到如今的三大民营，宗申和重庆的另外两家民营摩托车企业—隆鑫和力帆，在大浪淘沙中一步步壮大。现在的宗申，这个典型的家族企业，已经成为了世界上最大的摩托车生产企业之一。　

　　　　在喜欢运动和冒险的左宗申的支持下，宗申集团还拥有了中国第一个世界级的摩托车队，并在2002年赢得了世界摩托车耐力赛的冠军。这一点为宗申集团赢得了不错的口碑。　

　　　　作为左宗申的弟弟，左宗庆在宗申集团扮演着一个很重要的角色。这位宗申集团的副总裁，在宗申集团创业的20多年里和哥哥左宗申如影随形，对集团的发展作出了不小的贡献。　

　　　　左宗庆在思想上是一个开放和锐意进取的人，作为负责营销的副总裁，左宗庆通过自己的努力帮助集团争取到了进出口权，组建了宗申进出口公司，当年宗申的产品就出口到了14个国家。这一步在宗申的发展史上，可以说是很重要的一笔，宗申能有今天的地位,其功不可没。在左宗庆任职期间，他还对原有的营销网络进行了大的改造，他身体力行，跑遍了全国50多个分公司，与众多经销商进行了良好的沟通。他根据市场的变化和发展，结合宗申的具体情况，在宗申集团实施了一系列举措。左宗庆大力推行仓储式销售、集团化配送和电子商务，引进了一系列现代物流运作模式。宗庆的这些举措，在行业内可以说是领风气之先。　

　　　　在左氏兄弟的共同努力下，如今的宗申，已发展成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造等为一体，有着18,000名员工的大型集团公司。

　　　　而左宗庆在摩托车销售方面的种种措施，更使宗申集团的主要业务—摩托车的销售量以令人吃惊的速度上升。在2002年，宗申摩托的销售量达到了100万辆，销售额突破6亿美元。　

　　　　作为一个生产型企业的负责营销的副总裁，战绩赫赫的左宗庆可谓是一人之下，万人之上，他的辞职，让不少人感到意外。而更让人意外的是，左宗庆辞职后不久，就出现在“宗庆机车有限公司”的挂牌仪式上。　

　　　　根据美国管理学会（AMA）的相关报告，对于雇员的流失，企业是要承担成本的。替换一名普通雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。离职成本、岗位空缺成本、替换成本、损失的生产率成本等等都是企业必须承担的。　　

　　　　从这个角度讲，像左宗庆这样的员工的辞职，对于一个企业的损失是不言而喻的。而对中国企业环境缺少一定了解的美国管理学会（AMA），在这个报告中至少还漏掉了这么一点，那就是左宗庆离职后所带走的关系网。对于在中国商场上摸爬滚打的人来说，这个网的重要性，恐怕没有几个人可以小视，而且，不少人对此还有着切肤之痛。　

　　　　左宗庆组建的宗庆机车有限公司仍旧生产摩托，注册资本是1000万，打出的卖点是“安全”，并且一组建就号称是一家“新型民营股份制现代企业”，“汇集了一大批管理、研发的精英，走职业化经营的路子”。3月份该公司投资5亿元在当地建设5万平方米的摩托工业园，产品开始出口东南亚。至于与宗申集团的竞争，左宗庆在接受一家媒体采访时说，这是不可避免的。　

　　　　对于宗申集团来说，出现一个新的对手并不可怕，宗申集团在这么多年的大浪淘沙过程中，碰到的对手何止是十个八个。但左宗庆的宗庆机车有限公司却着实让左宗申这位重庆的首富头疼不已。这个多少年来一直在自己身边生活、工作的同胞兄弟，突然间变成了自己的对手，对左宗申来说，其心里的滋味可想而知。　

　　　　上阵父子兵，打虎亲兄弟。一对共同创业的亲兄弟，一对曾经共甘苦、同患难的同胞，为什么走到了今天各立山头的地步呢？　

　　　　虽然由于随后的SARS几个月的影响，转移了人们不少注意力，但这件事依然在重庆的摩托车行业里引起了不小的震动。以至于几个月后，记者在重庆，依然能感受到。　

　　　　记者在一家酒店的电梯和朋友谈论采访的事宜时，旁边的几个人不由地接过去这个话头,但当记者进一步询问时，对方便摇起了头。朋友说，这几位应该也是“摩帮”的人，你很难问到什么东西。　

　　　　你要想了解宗申，首先要先了解一点—“摩帮”。

　　山城迷雾

　　　　山路弯弯，雾锁重庆。　

　　　　提起重庆的企业，为外人所知的，便是它的摩托车企业，但重庆当地人，以及一些熟悉重庆企业的人，却并不说摩托车行业，而是称之为“摩帮”，这颇有些当年巴蜀地面上“袍哥”的感觉。　

　　　　记者的一位朋友说，重庆的摩帮是一个有意思、很神秘的东西。它就像一张庞大而柔软的网，网里面的人很难出去，而网外的人很难触及到它的核心。在重庆，一个人只要进了摩托车企业，那么他这一辈子就只有待在摩帮的这个网里面。而且，各企业之间还有一种默契。　

　　　　在记者这两天的采访中，这种感觉是越来越深。　

　　　　对左氏兄弟的采访，陷入了一种困难之中。随着这个事件的影响越来越大，两位当事人，左氏兄弟，宗申和宗庆对媒体的采访是避而远之、闭口不谈。记者在重庆的山路上上上下下，努力去拨开弥漫在山城上的这团迷雾。　

　　　　据一位在重庆摩帮浸淫了20余年的人士告诉记者，左氏兄弟的这次分手，并不是第一次。早在十年前，左氏兄弟在做摩托车配件时，就有过一次分手。至于那次分手的原因，现在已经是很难再去追寻。第一次分手后的左氏兄弟，在一段时间后认识到，想把事情做大，兄弟还需联手。因为在那个神秘的摩帮之网中，左氏兄弟都有一种共识，还是兄弟在一块做事放心。而且，对于起始阶段的他们来说，联合起来的力量显然比各自为战要好得多。　

　　　　在这次采访中，一个信息颇让记者感到意外。对于这个家族色彩很浓的企业，左宗申其实在两年之前就考虑到“分家”。左宗申认为，企业要想进一步壮大，目前的这种格局对它造成了一种很大的制约。　

　　　　如果记者得到的这个信息是真实的话，也就是说左宗申确实有这种想法的话，其中有一些东西让人颇感困惑。

　　　　让我们先来看一看宗申集团的股份构成。这个典型的家族企业里面，作为集团总裁的左宗申控制了绝大部分的股份，他占了整个集团股份的80％。袁德秀，左宗申的妻子，宗申集团的总监，一个在重庆摩帮口碑中比较讲义气的女强人，是宗申集团的第二大股东，占有10％的股份。袁的哥哥和弟弟，分别占有公司4％和3％的股份。而作为公司副总裁、负责营销的左宗庆，只占有余下的3％的股份。　

　　　　从这个层面上讲，如果左宗申想减弱其集团家族色彩的话，不应该首先从占股份最小的左宗庆身上开刀。　

　　　　从左宗庆的位置和他对宗申集团的贡献来说，左宗申如果想把自己的企业向现代化企业的方向转变，他首先动手的应该是被称为宗申集团中可有可无的、他的妻家兄弟—袁氏兄弟。按照另一种说法，左宗庆的另立门户，是左宗申的有意为之，家业的壮大，使左宗申认为分开是一种更好的发展。在中国的家族企业里面，这方面的例子为数不少，与宗申相隔不远的另外一个家族企业，希望集团，这个中国最大的家族企业之一就是通过这种兄弟分家的裂变，又形成了几个几乎同样庞大的现代化企业。　

　　　　希望集团的这个发展模式也成为了中国不少家族企业的效仿对象，也许是从这个角度，以至于有人认为宗申集团也在走希望集团的路子。但实际的情况却无法支持这个观点，除了左氏兄弟的闭口不谈之外，宗申集团的一些高层对此事也表现出了极度的敏感。一位高层对记者说，别的事情他可以畅所欲言，但这件事情，他实在是无法多说，这是他们兄弟之间的事情，只能说人各有志，每个人有每个人的理念。　

　　　　这个宗申集团高层的话应该向我们透露了这样一个信息:左氏兄弟的分手，是因为他们理念上的不同。　

　　　　在和一位摩帮人士谈论左氏兄弟的第一次分家时，这位目睹了重庆摩帮兴起过程的人物说，左氏兄弟的性格很不相同。

　　　　左宗申，这位福布斯中国富豪排行榜上排名前20位的宗申集团的总裁是一个性格很鲜明的人。这位摩帮中人把他和重庆摩帮的另外两位重要人物，涂建华和尹明善—隆鑫集团和力帆集团的当家，做了一个比较。他说，左宗申是他们三个人里面性格最暴烈的一个，发起脾气来，不分场合、地点，有些话让人难以接受。他们三家企业也反映了他们各自的性格，隆鑫是这三大民营企业中家族色彩最淡的一家，力帆可以说是一个半家族型企业，而宗申是这三家里面家族色彩最浓的。　

　　　　据了解，对于左宗申的这种暴烈的家长式的管理风格，作为弟弟的左宗庆曾经在不同的场合提出过意见。而且，据说，左宗庆也曾经受过他哥哥的这种不讲情面、不讲方式的家长式批评，宗申的这些做法，让宗庆颇感没有面子，作为一个大型集团公司的副总裁，这种感觉，让他甚为不满。　

　　　　作为一个家族色彩浓厚的企业，这种家长式的管理有它的利处，否则，在这十年的时间中，宗申也不会以如此快的速度发展起来。但显然，这并不是一个现代化的大企业应有的管理方式。从这个意义上讲，左宗庆的这次出走，对于左宗申和他的宗申集团来说，未必不是一件好事。如上面所说，不管这次事件的起因如何，如果左宗申确实想减弱他这个企业里的家族色彩，这个事件应该是一个契机。　

　　　　而宗庆此次在辞职后几天的时间就组建了自己的公司，不到3个月的时间就能够将自已的产品推向市场，并走出国门。如果说左宗庆是“突然”辞职的话，他的速度之快，难免让人怀疑。我们或许可以推论，左宗庆的出走并不是“突然”的事情。而且，左宗庆在接受媒体采访时特别强调，宗庆机车有限公司是一家“新型民营股份制现代企业”。我们不难判断左宗庆这些话里的含义。　

　　　　因此可以讲，左宗庆的出走，理念上的不同应该是一个比较重要的原因，但这也并不排除利益分配问题。据说，左宗庆向他的哥哥左宗申提出过增加他自己股份的建议，但却遭到了左宗申的拒绝。这一点让左宗庆颇感不满。

　　　　中国有句古话：亲兄弟明算帐。但对于左氏兄弟来说他们之间的账却不对等。从个人能力来说，两兄弟并没有很大的差别，而且对于整个集团的贡献，也可以说是在伯仲之间。但两人的回报却有着天壤之别：宗申占集团股份的80%，而宗庆却仅占3%。这使宗庆觉得他做出的贡献与回报不对等，心理上不平衡。　

　　　　这种股权机构，应该说和起家时的状况有很大的联系，但一切都是在发展的。随着公司的发展，最初的股权结构却一直没有什么大的改变　。身为营销副总的左宗庆对于一个生产型企业来说，其重要性和其掌控的资源是可想而知的。而左宗庆在这个职位上也可以说是不辱使命，配合着他的哥哥，为宗申集团的发展立下了汗马功劳。　

　　　　但一成不变的股份却让劳苦功高的左宗庆颇感尴尬。

　　家族企业的必然？

　　　　作为家族企业，有人说，左氏兄弟的分手只是一个时间的问题。在中国的企业里面，很多家族企业都是创业时大家能够做到齐心协力，共同创造了辉煌的业绩，但是一旦企业发展到比较成功的阶段后，内部利益的分配问题就显得比较尖锐。家族企业发展到一定阶段就应该主动考虑成员的个人利益问题，做到持衡，让他们感到付出值得，或者像希望集团那样早做分离，最终都做大了。在这点上希望集团应该是中国家族企业解决此类问题的最好范例。　

　　　　有这样一种说法:中国的民营企业，十岁是个坎儿，许多过不了坎儿的就夭折了。　

　　　　还有一种说法:中国的民营企业，多患一种侏儒症，很难长大，资产一亿元是个坎儿，“夫妻店”难以开成“麦当劳”。　

　　　　对于十年发展的宗申集团来说，这个坎难道来了？　

　　　　中国有句古话，时势造英雄。坎儿或许是一个机会，或许经历过这道坎之后的左氏兄弟及其宗申集团、宗庆公司，会活得更加灿烂。　

　　　　但如何理性和感性地认识利益、处理利益、分配利益，是这次事件之后摆在左氏兄弟之间的一个问题。从更深层次的角度讲，这种利益不是简单地集中在微观方面如金钱利益或者市场利益上，而是更多地体现在宏观方面，如人生的价值观，对家庭、企业、社会的责任，还有就是有没有一致的理念。找人合作，最关键是看他对金钱和家庭的观念是否与你的价值取向一致，这是合作最重要的基础，哪怕那个人是你父亲、兄弟、妻子，道不同不相为谋。从这一点说，左宗庆的出走，更多的是在后者上产生的差异。对于他们来说，毕竟是亲兄弟，在有着江湖情节的摩帮，金钱上的纷争是不值得如此地大动干戈的。因此，我个人固执地认为，如果说宗庆提出过增加股权的建议，他可能是想通过股权的增加来增加自己在公司中的话语权，从而更好地实现自己的某些理念。这种做法，符合一个现代企业的理念和思维。但左宗申可能有他自己的想法，他断然拒绝了左宗庆的建议。对于他们这对重庆摩帮的龙兄虎弟，我们无从判断谁的想法更好。很多时候，看似好的理念和思维，却未必能够取得好的结果。宗申集团的发展，证明了左宗申的一些想法是对的，尽管这里有不少左宗庆的痕迹。　

　　　　也许，这次分家，对左氏兄弟来说，也可以从这个角度去理解：这是左氏兄弟去证明各自理念的一个过程。　

　　　　但我们不妨换一种角度，或许对这个事情的认识会更有价值：如果宗庆不是宗申的弟弟，而只是一位和宗庆位置一样的“外人”呢？　

　　　　这个设想颇有些味道，这似乎有点复制了当年的杨东文和陆强华。最后的创维和高路华都取得了一定的成功。因此，对于左宗庆的这次出走，左宗申所表现出来的稳妥和自信是值得肯定的。如果一个企业命系于一人，这个企业是一个悲哀的企业。

　　　　对于宗申集团来说，应该对这个事件有着足够的认识。左宗庆能够打出现代化企业运作的概念作为与宗申集团竞争的一张牌，也说明宗申集团的发展本身存在一定的问题。　

　　　　从宗申集团角度来看，这是一个反思的很好契机，管理上是否存在问题？如何加快集团建立现代化企业制度的步伐？对于像宗申这样的家族企业来讲，这是一个不得不考虑的问题。另外，如何尽快弥补由于分开带来的岗位空缺影响，是摆在宗申面前的一个更现实的问题。　

　　　　对于新成立的宗庆公司，一位摩帮人士告诉记者，宗庆的成功应该说有很多不错的基础。宗庆当年在宗申的身体力行，同众多的经销商进行了良好的沟通，通路方面应该有一个很好的起点。而左宗庆同他的哥哥左宗申一样，是搞摩托维修起家的，在技术方面有一定的基础。重庆摩帮的特殊关系，使宗庆起家的时候，有了一个不错的起点。但对于宗庆来说，作为一个后起的摩托车成车生产企业，它必须有吸引经销商和消费者的利益点。尽管宗庆和经销商有着不错的关系，但对于经销商来说，利益才是他们最好的朋友。　

　　　　最后一点，算作这篇文章的尾声。宗庆事件从某种程度上反映了中国在企业立法方面的一种缺失。作为一个企业的高层人员，离开原公司后，马上成立一家和原公司生产同样产品的企业，而且在很大程度上借用了原公司的人力资源和通路资源。这在国外是违背企业法规的一种行为，中国的企业应该从这个角度进行更多的思考。　

　　　　从这一点说，宗申的高层震荡并不是简单的家族企业问题。

　　娃哈哈童装困局

　　　　宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头；才能在银行里摆着上10亿元的存款。　　

　　　　“钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个讲究“喝”的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“贪食”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，通过去年5月介入童装市场，其号称“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食喝”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？　

　　　　为此，宗庆后爆出了自己的底料：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。这在表明宗是个深具忧患意识的企业家之外，似乎也寓示了娃哈哈童装将难以驾乘其品牌影响力青云直上、一帆风顺。　

　　品牌延伸的难题

　　　　品牌延伸通常有如下三种方式：　

　　　　其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。　

　　　　其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别　。　

　　　　其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费拥泵受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。　

　　　　这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。

　　　　正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合的。可惜的是，目前已由“食喝”延伸到“穿”上的哇哈哈，似乎还没足够重视到这些。　

　　　　具体表现如下：　

　　　　1、　品牌认知尚未得到顺利过渡　

　　　　一想到娃哈哈，就让我们想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向穿靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者很突兀，甚至是怪异的感觉。消费心理一旦不适应，自然就会影响消费者对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。　

　　　　可又该如何进行与品牌延伸相匹配的品牌认知过渡呢？这又牵涉到下面这个问题。　

　　　　2、没有对品牌形象进行承上启下的动态再整合　

　　　　正如前述，娃哈哈最重要的品牌认知部分是有关儿童的食喝的，再往下想呢，是一些有关健康、营养、快乐成长的东西。如果再深入的话，作为娃哈哈品牌形象的重要构成元素，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”之类的广告语就能在我们耳边响个不停了。　

　　　　如果顺着这条思路，继续想下去，由“食喝”到穿的娃哈哈，一定能够从中找到，改变其童装消费不适感觉的重要工具。那就是“妈妈我要娃哈哈”中寓意丰富的“妈妈我要”四个字。　

　　　　试想一下，孩子们能够从“妈妈我要”中得到什么？营养液、果奶、AD钙奶……还有娃哈哈童装！这不但能够尽量规避娃哈哈由童装带来的品牌凝聚力稀释问题，而且，“妈妈我（还）要娃哈哈童装”，伴随其童装上市大江南北的传唱，娃哈哈品牌认知的延伸和其形象的再整合问题，可能也就比较好处理了。　

　　　　话又说回来，娃哈哈完全能将“妈妈我要”注册成副品牌（甚至是概括娃哈哈今后儿童产品的统领品牌），并作为娃哈哈童装连锁加盟店的统一名称。可惜的是，纵观娃哈哈童装的电视广告等各种营销推广措施，这含金量颇大的四个字都被娃哈哈忽视了。当然，这可能牵涉到娃哈哈需要对0-14岁的童装市场进行再细分，因为这四个字可能会在年纪稍大的孩子中产生逆反心理。

　　　　除了以上两个问题之外，困扰娃哈哈童装的还有后面这两个品牌问题：随着娃哈哈非常可乐、纯净水、茶饮料等产品的推出及其营销推广行为的实施，娃哈哈的品牌成人化倾向已表现得越来越明显；还有就是童装与娃哈哈以前产品的价格化落差问题。　

　　　　前一个问题，目前看来可大可小，但，假如正像娃哈哈童装公司的董事长施幼珍所说，娃哈哈往后还会做一些休闲装的话，这个问题还是早解决为妙。因为，要让成人们穿上心理感觉就跟老天真似的娃哈哈休闲装，毕竟不比娃哈哈向童装靠拢这么简单了。　　

　　　　后一个问题，则牵涉到了如何让消费者说话、选择娃哈哈童装的难题。　

　　如何让消费者说话

　　　　“全力打造中国童装第一品牌”的宗庆后要“让消费者说话”，可娃哈哈童装又是如何让消费者说话的呢？　

　　　　一、感觉不到“高中档的服装，中低档的价格”　

　　　　细分中国目前的童装市场，国内暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、懒猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，仅占据了35%的份额，在余下的65%中，除了派克兰帝、史努比、米奇妙、丽婴房等外资品牌外，还以游击队居多。这是娃哈哈进军童装业的重要依据，娃哈哈并因此得出了自己的市场定位“高中档的服装，中低档的价格”。但事实是，娃哈哈的这个定位，未能在实际中得到充分的体现，没有获得消费者乃至商家的认可。具体表现有如下几点：　

　　　　其一，外在质量档次不明显，影响了消费决策。　

　　　　和购买饮料不同，因为单次消费的价格等相关因素，童装的消费决策权更多的是掌握在家长的手中。而家长们在选购童装时，除价格因素外，主要的参考标准又是什么呢？　

　　　　款式、面料、颜色就是家长的主要参考依据。但是，一旦抛开面料，号称代表了法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与丽婴房等高端产品及其江浙服装小厂的产品相比，根本就很难看出娃哈哈的“高中档”高在哪里。　

　　　　其二，内在质量档次传达不力，没能进入消费者心智。　

　　　　娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。撇开前面已经提及的舒适、漂亮不说，其绿色健康的概念主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能的大小上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。　

　　　　在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也受到了遗忘。　

　　　　在今年的2月，初涉童装业仅九个月的娃哈哈通过了中国环境标志产品认证。这在业界是第一家。可在娃哈哈举行了一个轰轰烈烈的新闻发布会后，就再也难以在消费市场听见这个可以为其确立质量上的内在高度的权威认证的声音。　

　　　　其三，规模效应没起来，价格定位出偏差。　

　　　　在具体解释童装的市场定位时，娃哈哈曾表示：服装档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。为了更好地实现这点，娃哈哈将制造方面的“打工经济”剥离给了别人，采取了OEM贴牌生产方式。　

　　　　可事实上呢？它的质量档次不仅如前所述没有体现出来，就是它现在的价格也基本与“一休”持平。显然，这既是娃哈哈出于维护通路利润体系的考虑，也与其营销推广不力、消费者不认可、产销规模没起来……所造成的成本高企有着深切的关联。

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