提起沱牌曲酒，中国的酒民几乎家喻户晓，因为她是中国低端白酒强势第一品牌。从1997年至今销量连续9年入围全国白酒品牌前十强。然而提到沱牌酒的盈利能力，由于税收的影响和其中高端产品销量的规模性缺失，使其与中国传统名优白酒品牌相比，对于行业来说也是众所周知其处于绝对劣势，其平均毛利率在30%左右，而五粮液却是49%，茅台更高达71%，以至于在2005年的行业排行中，其销量虽仍排在第七，可其利税却第一年退出十强，行业排行第十三。那么，在市场更加向传统名优白酒品牌集中的新世纪，曾经一句“滴滴沱牌酒、悠悠岁月情”响彻并喝遍大江南北的一代名牌沱牌酒难道就这样被市场“忽悠”得走不出蹉跎岁月了么？
一、人民战争、旗开得胜
1989年，沱牌曲酒被评为国家名酒，进入中国17大名酒行列，被誉为“四川第六朵金花”。于是，“沱牌曲酒”成为沱牌酒品牌系列中的成名品牌。沱牌酒依据当时的形势和消费水平，采用了“民众价格策略”，实施的是“低价格规模效益”目标营销战略。在这种战略思想的指导下，九十年代沱牌的迅速扩张令所有的白酒企业侧目。旗下沱牌酒在5元以下的市场中所向披靡。沱牌酒顺势而上，依托强大的技术实力，紧抓整合低价位白酒市场的历史性机遇，成为全国最大的白酒生产商，从而也奠定了公司在低价位酒市场的龙头地位，2000年产量居全国之首，成为名符其实的低档名牌的霸主，市场占有率为3.07%；同时也使在17大名酒中排在最后一位的（第17名）沱牌酒品牌在1997年至今的9年中，在销量连续进入十强的仅得6家白酒企业中，沱牌有幸成为其一，这六大品牌分别是茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、古井贡和沱牌。由于其规模效应和成本优势以及低档酒在市场中强势稳健的霸主地位，虽然其利税较低，但除2005年以外，1997年——2004年的八年中仍连续8年入围十强。在17家名酒中，能够利税连续8年以上进入10强的也仅有茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、全兴、古井贡和沱牌七家。所以从稳健的市场基础的角度来讲，其“人民价格战争策略”并没有错，只是蹉跎岁月，时代变换，不能与时进俱进的止步不前所带来的永远都会是蹉跎不堪。
二、蹉跎岁月、难比峥嵘
蹉跎岁月：大众型广大而深厚的低端市场基础给沱牌带来了相对的稳定，但高税负和各种营销成本整体的不断上升也给沱牌戴上了沉重的枷锁和镣铐，使其在与竞品的新一轮赛跑中显得如此乏力和充满泥泞。2001年从价计量计税的第一年就使沱牌的利税效益不甚一击，2002和2003年利税排行即从2000年的行业第七滑落至第八，2004年滑至第10，2005年滑出10强排行第十三。
难比峥嵘：在市场不断向传统名优白酒品牌集中的新一轮竞争中，自2001年以来，老牌名酒汾酒、泸州老窖、全兴等通过品牌创新和成功的新构架，发展都很迅猛；新兴名牌北京红星、安徽口子窖、内蒙河套酒业、江苏洋河和新疆伊利等2005年的利税也都超越了沱牌：沱牌利税2.01亿，而北京红星、安徽口子、内蒙河套、江苏洋河和新疆伊力特则分别为2.78亿(达到沱牌九年中利税最高值：1997年2.78亿)、2.35亿、2.28亿、2.18亿和2.05亿。在横向对比中，沱牌无论如何都难现峥嵘，然而沱牌不是没有努力。
创新和调整：
2001年——2003年，沱牌集团对其品牌结构也进行了创新和调整。
A、“舍得酒”不舍得：2001年12月，沱牌集团推出了高档品牌舍得酒系列，其终端价位在300——700元之间/瓶，可通过几年的运作，目前其年销量仍不足6000万元，而与之几乎同期推出的全兴的水井坊和泸州老窖的国窖·1573的年销量都已突破了五个亿。至于舍得酒品牌的定位、卖点等不足之处不是本文阐述的要点，单看其营销力度就能看出其“舍得酒”品牌的推广投入实际显现的是非常“不舍得”。2001年12月17日，四川沱牌曲酒有限公司与四川省射洪县糖酒公司共同出资设立四川舍得酒业有限公司，注册资本仅有300万元，这么高档的产品，需要的就是科学营销后的雄厚的资本，而水井坊和国窖·1573都是全兴股份和泸州老窖为主体倾力打造的战略性定位的品牌，它们的注册资金皆愈千万，以可持续投入超过数亿元的力度进行着不断的可持续性推广。而舍得酒在导入的前三年还算有些 力度和章法，2004年以来，其推广显现得有些乏力、步伐混乱、定位不清、进攻不明，以至于市场业绩平平，显然没有撑得起利税猛增的重任。
B、中高档新品不少，却没有亮点：沱牌相继推出的中高档品牌中有“舍得酒”、“沱牌四星曲酒”、“沱牌金酒”、“金沱牌”、“珍品沱牌”等，然而却没有一个象洋河集团推出的高档品牌蓝色洋河经典那样，短短两年时间，单品年销量已突破2亿元人民币，也就是说，洋河蓝色经典仅用了舍得酒推广不到一半的时间却达到了舍得酒4倍的销量。沱牌身背了十八把钢刀，因为没有一把锋利的，所以才显得异常沉重。
尽管如此，名牌终归是名牌，更何况沱牌在行业中仍不失为强势白酒品牌，其发展虽然蹉跎缓慢，可在自我努力和对比中仍能看到太阳升起的希望。
三、纵向对比、渐趋回升
沱牌酒的发展与实力相当的几个强势传统白酒品牌相比虽然难现峥嵘，但通过2001——2003年的整合调整已略见成效。
A、产品结构：产品结构的调整自2003年以来已取得阶段性成果，产品毛利率由原来的30%已提升到40%以上。
B、2004年之后走势：从2004年和2005年经营情况来看，2004年销量9.23亿,2005年销量9.9亿,顺增0.67亿。产品结构的调整2006年有望全部到位，公司将腾出更多的精力和资源专心于核心品牌的强势推广，预计到2007年结束产品结构调整期，从2008年起将步入快速增长期。另外，从行业政策上，白酒消费税政策改革方案的出台，如果从价计量消费税取消，那么沱牌业绩的快速增长期将大大提前。
C、成名品牌复苏并步入成长：鉴于市场向传统名优白酒品牌日趋集中，成名核心品牌沱牌曲酒2004年销售止跌趋稳。2004年和2005年，沱牌曲酒连续两年以20%以上的速度增长，销售形势逐渐向好。
D、超高端市场出现积极反馈：通过几年努力和市场认知度的积累，舍得酒品牌的推广虽然不如水井坊和国窖·1573那样业绩斐然，但2004年开始出现速度性增长，年销量突破2000万，2005年的销售收入较去年同期增长更是超过60%。更何况沱牌酒品牌比大部分传统名优白酒品牌还拥有着更多的无与论比的优势。
四、资源强势、根基稳健
A、名副其实的传统老品牌：沱牌曲酒股份有限公司的前身就是以品牌核心词命名的沱牌曲酒厂，始建于1951年12月，已有56年的建厂历史。
B、名副其实的国家级白酒名牌：在1989年的第五次国家级白酒评比中入围中国十七大名酒，通过几十年的市场积淀和品牌品牌运作，“沱”字系列在广大消费者中已深入人心，其“沱”牌产品线已非常成熟，包括沱牌曲酒（成名产品）、沱牌特曲，沱牌大曲和沱牌酒。其低端“沱”字牌产品在市场上已形成霸主地位，与茅台和五粮液的高端霸主地位形成了分庭抗礼，形成了两端强势品牌的对称和呼应，填补了低端强势白酒名酒霸主的空白。
C、资本雄厚：1996年沱牌成为100家全国现代企业制度试点企业的第一家上市公司。目前中国白酒品牌共有14家上市公司，沱牌不仅位居其之中，而且也是比较早上市的企业；另一方面，通过10年的市场积累，有形资产和无形资产都处于相对的强势地位。在最新发布的2005年〈〈中国500最具价值与品牌〉〉排行榜中，沱牌以48.74亿元的品牌价值与联想、CCTV、宝钢等国内知名企业品牌比肩入选，在上年45.02亿元的基础上增加了3.72亿元，与2005年新进入利税前十强的新兴二名酒口子酒业、河套酒业、洋河集团等相比具有显著的资本强势。
D、发展中端品牌的机会优势：在低价位产品巨大销量的带动下，以“大曲”为首的中价位产品也将拥有较大的拓展机会，沱牌的中端产品拓市成功率要远远高于新品牌拓展新市场，风险却远远低于二流名牌。
然而，今非昔比，市场竞争环境及竞争要求已发生翻天覆地的变化。在以往的竞争中，不进就等于退步；而今，在“百舸争流千帆竟”的传统名优白酒品牌集体复苏和快速发展的新的竞争态势下，发展缓慢就等于落后，不能够获得横向对比中的强势快速发展，就不可能站到强势白酒梯队的前沿。沱牌酒品牌如果不想失去新时期传统名优白酒品牌良好的快速发展机会的话，就必须稳、准、狠、快地重新布局、完善和强势自我。
五、扬长避短、梯队拓展
A、杨长：“沱”字品牌系列已经得到了低档名牌中的霸主地位，在其它名牌的低端产品纷纷涨价的前提下，沱牌酒不要因为盲目跟风而失去自己的既得优势，纵然涨价也要首先考虑涨价后能否确保竞争中的价格优势。由于沱牌有市场优势和生产成本优势作支撑，随着计量从价消费税的放松，坚持本色不动摇本身就是个性创新的操守 和战略个性的定位，同时要不断地在低端市场中加大可持续性美誉度的积淀和推广，在大众消费者的心智中彻底奠定并夯实真正物美价廉、名副其实的不可取代的人民性名牌。
B、延短：鉴于消费者对沱牌低端产品的信赖和规模性惯性消费，沱牌要认真研究从低端向中端依次延伸可行性规模销量的价格区间，并清晰定位出这个区间中的形象产品、主导产品和规模产品，使产品线形成凸凹型亮点，边缘影响和带动其间的机会产品。
C、“舍得”打造舍得酒品牌：
▲舍得资本：目前，舍得酒在推广投入力度上明显不如水井坊和国窖·1573，所以要舍得可持续性的规模性投入。沱牌需重新审视目前舍得酒品牌的市场投入资本量和推广机制，要将之定位为真正的“成才”型高材生来舍得投入和坚定不移地培养。
▲舍得干扰性定位：水井坊的定位是“中国第一坊”，国窖·1573的定位是“中国第一窖”，而从舍得酒出现最多最具代表性的两句广告词“知舍得谓之智，成就至尊唯有舍得”和“品舍得酒，感悟智慧人生”之中，不难看出这是一种哲学文化的传播和对人性的关怀，哪里都看不出高端品牌清晰的定位！
水井坊和国窖·1573的目标消费群体定位非常清晰：高端商务，政务及礼仪用酒，在其系列推广活动中始终对准既定目标消费群进行不懈的攻心和攻关，而舍得酒第一阶段还能标准高端，可2003年以后其推广显得越来越乱，以至于未能顺利找到向上流社会攀升的切入点。这是因为其对舍得酒品牌传播的卖点越走越平，越走越低，越来越俗也更乱，什么“为了梦想要舍得和心爱的人分离”、“为了成就伟业就得舍得享受”、“为了帅要舍得弃车”等等，这是在引导高端消费者么？试想李嘉诚、柳传志、张瑞敏等这些高端社会的成功人士会接受这种小资式的消费定位么？因此舍得酒要找准自己的定位，只需一个，但要充满健康的真正的能走上高端的亮点，要敢于、善于和勇于舍弃那么什么都想说到位的长篇大论的没有主题且缺乏论据的恕道。
要完成以上的快速度运作，沱牌必须拥有一支对市场快速反映的核心营销团队，加强执行力，对品牌构架精确推广。只有这样，沱牌的蹉跎营销才会真正终结。那么，沱牌曾经的蹉跎营销的经验和教训才会变成一种更加强势发展的稀缺资源，使沱牌酒在未来的名优白酒品牌的竞争中重现强势风采。
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