必和必拓进入中国模式：国际市场营销案例研究之九

必和必拓进入中国模式：国际市场营销案例研究之九

　　阳民管理咨询公司：陈银军（Ampoc.org@gmail.com）

　　[说明]：世界经济危机越来越严重，2009年6月22日，世界银行也下调了世界经济增长预期，已经接近阳民在今年4月份的预期（-4.5%），此时此刻，对于中国企业来讲，无疑是一次冲锋陷阵的绝好机会，因此，国际市场营销在此时显得异常重要，本文则是阳民管理咨询公司董事长周阳敏的专业基础课《国际市场营销前沿理论》的作业论文系列“阳民国际市场营销案例研究”之九，恳请各位朋友以专业的眼光给本文评分，并给出五个等级，即A、90以上（优秀）；B、80-90（优良）；C、70-80（良好）；D、60-70（及格）；E、60分以下（不及格）等。主要从论文结构、论文布局、论文思想观点、论文的研究方法和写作方法、论文的创新以及论文是否抄袭和剽窃等等，你的评分非常重要，请尊重你的评分，谢谢！请在线留言或者将回馈结果发送给我们：Ampoc.org@gmail.com

　　阳民管理咨询公司·周阳敏（）

　　2009年7月9日

　　必和必拓简介

　　 必和必拓公司（BHP Billiton Ltd. - Broken Hill Proprietary Billiton Ltd.）：以经营石油和矿产为主的著名跨国公司。BHP于1885年在墨尔本成立。Billiton于1860年成立。2001年6月，两公司合并。2003-2004财年，总收入340.87亿澳元，总市值1363.5亿澳元，雇佣员工3.5万人，成为全球第二大矿业集团公司。在澳大利亚、伦敦和纽约的股票交易所上市。目前，公司是全球第三大铁矿供应商。该公司与中国已有百余年的业务关系，包括矿产品和钢材进出口，矿物和海陆石油勘探等。

　　石油

　　 必和必拓是著名的石油天然气勘探和生产商，其主要生产基地位于澳大利亚、英国、墨西哥湾（美国）、阿尔及利亚和巴基斯坦。石油和天然气业务为必和必拓提供了产品多样性，并使其在这一具有强大发展动力的行业占有一席之地。

　　 铝

　　 必和必拓活跃在原铝产业链中的每一个环节：铝矾土开采、氧化铝精炼和金属铝冶炼。必和必拓公司是世界上氧化铝和金属铝的主要供应商，主要资产位于澳大利亚、巴西、莫桑比克、南非和苏里南。

　　 基本金属

　　 必和必拓是世界前三大铜生产商和世界前五大银、铅、锌生产商之一。必和必拓公司向欧洲、亚洲和南美洲治炼厂提供高质量的金属精矿，并向黄铜和铜线生产商提供高质量的阴极铜板。拥有大规模、低成本的优良资产，极具发展潜力。

　　 碳钢材料

　　 必和必拓向全球钢铁制造业提供主要原材料（铁矿、炼焦煤和锰矿）和服务。必和必拓公司是世界第一大炼焦煤和锰矿海运供应商，世界第三大铁矿供应商。

　　钻石和特殊产品

　　 必和必拓生产钻石、钛矿、金红厂和锆石。必和必拓公司的Ekati钻石矿是世界最大的高质量钻石生产商。钻石和特殊产品部还拥有北美金属分销业务以及矿产勘探和技术资产。

　　 动力煤

　　 必和必拓是世界最大的燃烧生产商和出口经销商之一。必和必拓公司向电力行业的客户提供高竞争力的动力解决方案。业务结构包括世界先进的资产组合，具有独特的多资源生产能力，可为欧洲、亚洲和美国这些主要电力市场提供服务。

　　必和必拓是西方国家中第四大镍生产商和第二大铬铁合金生产商。集团同样向特种合金、化工、耐火材料行业提供镍、铬铁合金、铬矿和钴。

　　 必和必拓经营模式的中心原则是提供优质多样的资产组合，以确保比传统资源循环更平稳的现金流转和更高的生产能力来驱动增长。

　　必和必拓进入中国步骤

　　BHP与中国的关系始于1888年，源于当时公司一位董事的来访。据记载，双方首笔业务交易发生于1891年，当时BHP向中国福州出口铅。

　　 20世纪60年代，随着澳大利亚钢铁半成品的出口，贸易量又开始有所增加。70年代，BHP开始向中国出口铁矿石，并继续出售钢材。在此期间，公司同时从中国进口氟石、煅烧矾土和燧土。

　　 1979年，BHP是签署《生产分配合约》以开发中国南海石油的首批国外联盟成员之一。为支持这一行动，BHP于1983年在广州成立了BHP石油办事处。

　　 BHP公司北京办事处于1984年设立。

　　 1985年，BHP开始研究在中国合资探矿的机会。1993年，成立了中国首家中外合资采矿企业--康滇合资公司，在四川省进行铅和锌的勘探。

　　 BHP的某些服务性公司同样在中国开展业务活动。BHP工程公司对1989年成立的福建省顺昌水泥厂进行了设计，并对其建造和试运转提出建议。作为其合约的一部分，BHP工程公司在澳大利亚对40名中国工程师和操作专家进行了培训。

　　 1994年，BHP在中国进行了首次制造业投资，当时该公司获得了在上海和广州开展彩涂板加工成形业务的许可。这两家工厂均于1995年投产。

　　至1997年为止，BHP向中国出售的产品包括铁矿石、铜精矿、锰矿石、煤、石油和钢铁产品。1997年下半年在上海成立了矿产市场办事处，同时在北京的中国总部扩大至约50名员工。

　　 20世纪90年代，BHP涉足在中国的几个省份开采基本金属业务，最终成立了5家合资开采公司。

　　 必和必拓目前是中国最大的矿产品供应商之一。如今中国是必和必拓铁矿石和氧化铝的重要市场，占我们约20%的氧化铝销售,约40%的铁矿石销售。其它一些重要的产品还包括铜、镍、铬、炼焦煤和锰。

　　 2004年3月，必和必拓宣布其与中国的四家优秀钢铁厂成立威拉拉合资公司的意向。该合资公司可保证每年向这些工厂销售约1,200万吨的铁矿石。在今后25年里其铁矿石销售总额将达到90亿美元。该合资公司协议已获得中央政府的批准。

　　 必和必拓是西北大陆架合资公司的参与者，该公司已签署广东液化天然气终端和天然气管道项目一期液化天然气供应的《销售采购协议》。2003年5月，必和必拓及其余西北大陆架合资公司的参与者签署了一份《权益合约》，以中国国家海洋石油总公司（CNOOC）为实体，并由CNOOC参与西北大陆架项目投资。CNOOC将购买西北大陆架项目下正在建立的一个新合资公司25%的权益，以向广东液化天然气项目输送液化天然气。

　　 必和必拓近期已签署了一份《生产分配合约》，以在中国西北部勘探和开发煤层气资源。除此之外，在多个领域的市场开发方面积极探索新的业务机会。

　　2005年，必和必拓作为全球最大的多元化资源公司成为北京2008年奥运会及残奥会多元化矿物及奖牌赞助商。

　　必和必拓发展模式

　　由上述与中国的发展历程可看出，必和必拓的发展模式主要有以下几种方式：（一）最基本的矿产品出口业务；（二）矿产品投资开发业务：（三）与矿产品有关的服务业务：（四）与本身矿产业相关的其它业务。

　　营销模式

　　项目、以客户为中心的市场营销策略、全球化经营模式、多样化产品和市场以及极具竞争力的石油产业。 必和必拓公司的全球总部设在墨尔本，在伦敦设有高级代表处。此外，在约翰内斯堡和休斯敦均设有商务中心，还有...)”年度企业。必和必拓将商业成功建立在可持续发展和负责的经营。同时，必和必拓在全球很多业务中开展的各类“冒险”计划，这些计划已经超越了该公司的业务需求范围，涵盖了诸如健康和教育在内的领域，这家矿业公司...石油 *6、增长来自革新 *7、激发员工的最大潜能 必和必拓采取由市场客户为导向的商业运行模式，建立了"客户行业分管部门"。这一结构使人们能关注客户需求。这些客户行业分管部门得到设于海牙和新加坡

　　一、 合资开采公司

　　 中国四大钢铁公司同澳大利亚必和必拓公司成立合资企业开采铁矿石的计划获得了当地政府部门的批准，根据这一计划，中国四大参股企业将至少获得每年1200万吨的铁矿石供应。

　　 中国四大钢铁公司各自均衡地持有威拉拉联合公司超过10%的股份，中方总计持有股份约在50%左右。但中方只作为出资方参与组建公司，不参与威拉拉联合公司的管理。根据合同，中方四家钢铁公司将向合资公司注入8亿~10亿元人民币的资金。

　　中国钢铁企业谋求与澳大利亚公司成立合资企业时间已经不短，由于澳大利亚政府审批程序较慢才拖到今天。针对此次投资获得批准，他欣喜地表示，下一步就要进入实际操作。

　　 悉尼媒体报道称，威拉拉联合公司有权在澳大利亚西部地区的金布莱巴铁矿开采铁矿石，用于满足中国钢铁企业的需求。张建忠向记者证实了这一消息，他介绍，四大钢铁公司同必和必拓合同的基本点就是必和必拓要以市场最低价格向四大钢铁公司提供铁矿石，根据合同，必和必拓要向中方提供每年1200万吨铁矿石。另外，如果合资公司有利润，四家公司可以从合资公司获得分红。

　　 针对投资澳洲铁矿可能存在风险的传言，但有关人示曾表示，投资澳洲铁矿从技术上看不存在风险，因为澳大利亚铁矿大多是品质很好的富矿，所以投资风险实际上很小。

　　二、必和必拓的中国堪探公司

　　 必和必拓公司终止在中国的勘探业务。

　　 必和必拓认为勘探方面，在中国做了大量的工作，但没有取得更加令人振奋的突破，没能找到适合公司的矿产项目。决定终止在中国的勘探项目，也不再对国内的勘探人才进行培养。

　　必和必拓就在中国进行勘探方面的活动，已经勘探过的项目达到数十个。必和必拓在中国主要是把目标放在铜和镍矿上。

　　对于终止该项业务的原因，一方面，必和必拓对矿产资源的规模，年限和成本都有严格的要求，要寻求“第一类资产”。因此一般要求资源规模比较大，并且有比较确信的地质资料；另一方面，中国政府也在收紧对资源的保护，勘探工作难有太大的成效。

　　必和必拓谨慎看待中国业务短期增长,不会减产和放慢扩张矿业巨擘必和必拓。但尽管面临矿产价格下跌,公司并不计划削减产出和资本支出,因仍看好长期金属需求.

　　三、借“奥运社区行”进行全球推广

　　 北京2008年奥运会多元化矿物及奖牌赞助商，将提供制作北京2008年奥运会、残奥会奖牌的原材料以及奖牌的制作费用等财政方面的支持。具体来说是3000枚奥运奖牌、3000枚残奥奖牌，以及奥运会和残奥会所需的51000枚纪念奖牌。

　　 对于必和必拓而言，与其说是看中了2008年奥运会可带来的品牌宣传效应，不如说是它更看重中国这个巨大的市场。尽管中国区年逾100亿美元的营业额，只占其全球份额的五分之一左右，但在必和必拓中国区总裁戴坚定眼中却是一个极具增长潜力的数字。

　　 戴坚定称必和必拓全球奥运战略有四大支柱：与业务合作伙伴（客户）共同分享奥运精神和奥运价值；要让员工感受到奥运的激励；要支持所在社区的发展；中国是必和必拓非常重要的市场。“伴随着中国经济的高速发展，中国已经成为必和必拓的一个重要增长市场。”

　　 作为一个经营型的企业，必和必拓并不是专业的体育赛事赞助商。“虽然每天我们都会接到很多要求赞助的电话或者电子邮件，但只有奥运会能向全世界传递讯息。”在白凯睿眼里，奥林匹克运动所积极倡导的精神与必和必拓公司的价值观和开展业务的基本信条不谋而合。

　　相对于奥运来说，可能中国这个市场是必和必拓更看重的。伴随着中国经济的高速发展，对原材料的需求正在不断攀升，中国已经成为必和必拓的一个重要增长市场。“必和必拓在中国市场的业务在不断地增长，目前20%的业务来自中国。”必和必拓中国企业事务与发展副总裁许峰说。而据业界预测，2007~2008财政年度，必和必拓中国区的营业额极有可能突破100亿美元大关。

　　 重视与中国企业的合作伙伴关系，要考虑到与中国的长期合作战略规划。必和必拓中国基本金属市场营销经理岳欣说，“我们在钢铁、铜、铝、镍、动力煤，以及石油天然气等多个领域都有很好的合作。”

　　 赞助北京奥运会无疑为必和必拓提供了一个宝贵的机会，为其扩大在中国的市场范围搭建了一个高大的平台。可以进一步巩固与各方合作伙伴的关系。在必和必拓赞助奥运会期间，必和必拓还将开展多项活动，旨在让公司广泛的合作伙伴参与进来。

　　 对于必和必拓公司来说，赞助奥运会的目的并不是向普通大众传递产品观念，而是树立企业在中国的良好形象。因此必和必拓的奥运宣传并不是针对消费者，而是有一个非常明确的推广路线。成为奥林匹克赞助商之后，进行的都是一些大型的社区项目，这样一个很好的机会，进一步强调了奥林匹克所倡导的价值观和我们公司所倡导的价值观是非常切合的。

　　必和必拓进入中国的优势及对中国矿业企业的启示

　　分析和研究以必和必拓为代表的国际一流矿业公司的发展特点和战略模式，对中国矿业公司制定正确的发展战略，选择适合的战略模式以实现持续发展无疑具有重要的参考价值。借鉴这些公司的成功经验，有利于我国国内矿业公司赶超世界先进水平，进入国际一流矿业公司行列。

　　 1、遵循矿业公司战略发展模式的选择原则

　　 BHP公司在1885年成立之初主要开采银、铅、锌等有色金属矿产资源。1890年和1899年，冶炼门口精炼厂分别投产。1925年公司收购煤矿，此时距成立已有40年。1935年收购澳大利亚钢铁有限公司，介入黑色金属行业。1965年和1967年在澳大利亚巴斯海峡发现天然气和可供商业开采的油田，介入石油能源行业。1984年BHP公司以24亿澳元收购美国犹他国际公司等三家公司，主要资产包括加拿大Island铜矿和智利Escondida铜矿，大举“走出去”开始全球化经营，此时距成立已近百年。Billiton公司的发展历程也与此类似。

　　 国际一流矿业公司大多是由矿山采选业或冶炼业起步，在公司发展前期大多实行专业化经营；经过多年发展，逐步向上、下游延伸，实行一体化经营；然后再向多品种经营发展，直至壮大成为具有相当经营规模和拥有雄厚经济实力的集团公司。这些公司在战略模式的选择顺序上，一般都遵循以下几个原则：

　　 第一，按照专业化、一体化、多元化的顺序，在专业化战略、一体化战略没有选择余地的条件下，再慎重考虑多元化；

　　 第二，在发展的早中期选择专业化和一体化，成熟后再选择多元化；

　　 第三，专业化是多元化的基础，公司只有搞好了专业化，拥有了专业化的核心能力，才能成功地实现多元化，而且多元化经营要循序渐进，不能贪大求快，要一步一个脚印地扩展。

　　 中国矿业公司在选择战略模式时可以参考遵循以上三个原则，从而确保战略选择的科学性和可行性，避免有色金属强烈的周期性兴衰等因素掣肘企业的健康快速发展。

　　 2、回归和坚持资源开发主业是成长的根基

　　 BHP公司成立于1885年，Billiton公司也是百年老店。在其逾百年的发展历程中，非常明确并始终坚持把资源和矿产开发作为主营业务，同时向行业内部的中下游产业链条进行延伸，但绝不跨越资源行业开展所谓的多元化经营，力争做精做强进而做大。虽然也曾走过弯路，屡屡经历行业低潮，但是最终坚持下来并成长为行业巨人。

　　 纵观欧美日国家企业战略发展模式演进历史，可以发现他们都经历了如下发展过程：

　　 从19世纪末到20世纪40年代进行专业化经营；

　　 从20世纪50年代开始转向多元化经营，企业因此得以迅速扩张；

　　 进入20世纪80年代，多元化经营又明显减少，尤其是近几年，欧美企业吹起了瘦身风，开始清理非核心业务，实施专业化经营战略。

　　 同样，经营品种多样化和纵向一体化曾经是西方众多矿业公司为了降低价格风险而采取的主要战略模式，但是近年来随着世界范围内竞争的加剧，要求企业把有限的资源相对集中。小而全、大而全的战略模式不再适应新形势下竞争的需要。因此，国外一流矿业公司采取资产重组的办法，将企业缺乏竞争力的非核心部分剥离出去；或者将一些标准化的业务通过市场外包，以便降低成本，集中使用资源，从而形成核心竞争力。

　　 根据国外一流矿业公司回归核心主业经营的现实，中国矿业公司基于实力、规模、管理、科技、效益等各方面都不如国际一流矿业公司的情况下，更不要轻易、盲目实行多元化经营，努力做强做大主业才是矿业公司发展的根本。

　　 3、大力实行全球化经营和本土化发展

　　 由于矿业公司的生产地点不能自由选择，只能在矿产资源赋存地生产，而矿床的分布是全球性的，这就意味着矿业公司的发展必须全球化，因此国际一流矿业公司普遍实行全球化经营战略。例如，必和必拓公司在全球25个国家拥有100余个项目，包括智利埃斯康迪达铜矿(Escondida)、秘鲁廷塔亚铜矿(Tintaya)、澳大利亚坎宁顿银铅矿(Cannington)等国家的矿山。公司主要在南半球的澳大利亚、拉丁美洲和南部非洲生产矿产品，销售地更是呈现全球多元化的格局。再如，南非安格鲁黄金公司(Anglo gold)是由在南非的13个地下开采金矿和一个金属冶炼厂以及分布在非洲、北美、南美和澳洲的13家独资和合营矿山组成的有限责任公司。

　　 在大力实行全球化经营的同时，国际一流矿业公司重视实现本土化发展。必和必拓公司强调环境保护和采竭矿区生态复原，努力做到员工和环境“零伤害”，与矿区当地居民和谐相处，尽量为当地居民提供就业机会和社区服务，获得矿山项目所在国官方和民间的支持。公司董事会专门设有可持续发展委员会，负责评价公司政策对健康、安全、环境、社会等的影响，保证公司的声誉。

　　 4、注重通过收购兼并做强做大

　　 观察BHP公司和Billiton发展年表，可以清晰地看到通过收购兼并实现做大做强这一成长路径贯穿其百年历史。BHP正式成立于1885年，经过40年生存期的积累，于1925年开始了第一桩收购交易，获得了澳大利亚新南威尔土北部煤区的John Darling和Elrington煤矿，前者于1922年投产，后者于1928年投产。此后，BHP公司继续探索新建开发项目和收购在产项目两种路径，获得快速发展。Billiton公司也于2000年通过收购的方式，获得了世界级的智利Cerro Colorado、Spence铜矿和秘鲁Antamina铜锌矿。

　　 经过合并后成立的必和必拓公司资产规模庞大，可以大手笔收购潜力巨大的矿业资源。该公司最近以72亿美元收购了澳大利亚WMC矿业公司，既为公司现有的镍、铜产品增加了世界级的资源储备，也通过新增铀矿完善了能源产业链。2006年底，必和必拓公司报价1400亿美元，向全球另一矿业巨头一一澳大利亚力拓公司(Rio Tinto)发起收购行动，震动全球。尽管这一行动要想获得成功困难重重，但是通过收购兼并实现做大做强的魅力展现无疑。

　　 5、善于通过资本市场获得项目融资

　　 必和必拓公司目前在澳大利亚、伦敦和纽约等地的证券交易所公开上市，2007年6月30日市值为1650亿美元，该财年可为股东分红134亿美元。纵观美铝、力拓、淡水河谷等国际矿业巨头，也都是上市公司。这些公司都具有很强的国际资本市场融资能力。南非安格鲁黄金公司已经在全世界多个国家上市交易，分别有约翰内斯堡交易所、纽约证卷交易所、澳大利亚证券交易所、伦敦证券交易所、巴黎交易中心以及布鲁塞尔交易中心。

　　 事实上，不仅国际一流矿业公司长袖善舞，积极通过资本市场募集资金，很多中小型矿业公司也从中获得了成长壮大急需的项目融资。澳大利亚的埃奎诺克斯矿业公司(Equlnox)1994年即实现了在澳大利亚证券交易所的股票上市。为了募集资金开发非洲最大的赞比亚卢姆瓦纳铜矿项目，该公司在2004年又完成了在加拿大多伦多证券交易所的股票公开发行上市，成为双重上市公司。此次上市共募集资金1248万美元，用于推进开发卢姆瓦纳项目、继续在赞比亚、秘鲁和澳大利亚勘探新项目。

　　6、着力储备上游资源项目

　　 必和必拓公司由遍布于亚洲新加坡、澳洲珀斯、南非约翰内斯堡、欧洲莫斯科、南美里约热内卢和北美加拿大范库弗峰的六个专业子公司组织开展全球资源勘探业务。除了依靠自身专业的勘探部门，必和必拓的客户单元也负责搜集和整理已发现的矿产资源项目。公司2006、2007财年的勘探支出分别达到8.22亿美元和8.05亿美元。2007财年的勘探项目主要包括：安哥拉和刚果(金)的钻石矿，刚果(金)、蒙古和哈萨克斯坦的铜矿，西澳大利亚、菲律宾、俄罗斯、中国和非洲的镍矿。除此之外，还在澳大利亚、南美、西非和东南亚等地成矿条件良好的地区开展资源风险探矿。

　　 由此可见，矿业的发展离不开资源的储量，国际一流矿业公司都拥有质优量大的上游资源项目，其产业链也较为完整，包括勘探、采矿、选矿和冶炼。如果只有冶炼没有矿山，那只能算一个单纯的冶炼厂，必须面临原料来源和价格风险。如果自己拥有较好的上游资源，就可以大大降低这些风险。

　　 反观国内，金属冶炼能力位居世界前列，但是上游原料严重依赖国外供应。近年来中国金属冶炼能力持续扩大，要想获得可持续发展必须坚决制止一味地大上冶炼能力，同时要建立可靠的原料来源。后者目前大致有两种途径：一是向国外矿山购买精矿等原料或接受来料加工的长单。但是由于国外供应商所给加工费低廉，因此利润微薄而且易造成环境污染；二是积极进行海外开矿，储备上游资源。如果抓紧开展海外资源风险勘探工作，同时通过国际矿业资本市场进行开发融资和矿权收购，就可能获得雄厚而稳定的原料供应基地；避免持续扩大的冶炼吃料能力导致中国金属加工企业成为充满风险的大而弱的公司。

　　如何做好矿产品的国际市场营销

　　（一）、国际产品产品策略

　　 国际产品标准化是指在世界各国市场上，都提供同一种产品；差异化则是指对不同国家或地区的市场、根据其需求差异，而提供经过改制的、略有不同的产品。如在全世界各地，我们可以喝到从包装、品牌、口味都相同的可口可乐、吃到肯德基炸鸡！我们也可以在各国买到一模一样的尼康照相机、柯达胶卷，但对于电视机来说，各个国家可能电视线路不同，电源电压不同，因此向不同国家供应的电视机就需略作修改而略有不同。

　　 国际产品标准化可获得规模经济效益，节省研究开发费用，和其他技术投入，也可以节省营销费用，它可使消费者在全世界各地都能享受到同样的产品，有助于树立企业及其母国的国际形象。然而面对有差异的市场，国际企业为了开拓市场，增加销量，可能不得不实施产品差异化策略，当然由此必须承担额外的成本与费用。

　　 影响产品标准化或差异化的因素很多，要作出一项正确的决策，至少必须考虑这样一些方面：成本与利润的比较，产品的性质、市场需求特点、东道国的强制因素，等等。

　　 （二）国际渠道策略

　　 对国际市场上分销渠道的决策，首先是选择如何进入某国外市场方式的决策，其次再进行在该国外市场上选择何种渠道模式的决策。

　　 1．国外中间商

　　 在一国外市场销售产品、即可采用最短的销售渠道，即由国际企业直接将产。卖给最终消费者，而不经过任何中间商，也可借助于中间商来实施分销，通常情况下，由于海外市场环境与国际企业母国环境迎异，大多数产品的分销需要当地中间商的帮助，这就需要了解国外中间商的种类。

　　 国外中间商也主要包括代理商、经销商、批发商、零售商四大类。代理商对产品无所有权，与所有者只是委托与被委托关系，它主要有三种形式：经纪人，独家代理商，一般代理商。经销商对产品拥有所有权，自行负责售后服务工作，对顾客索赔需承担责任，最常见的有独家经销商，进口商和工业品经销商三种。批发商是指靠大批量进货、小批量出货，以赚取差价的中间商，它也有三种：综合批发商、专业批发商、单一种类商品批发商。零售商是向最终消费者提供产品的中间商，依据其经营品种不同，可分为专业商店、百货商店、超级市场、超超级市场等种类，依据其经营特色，有便利商店、折扣商店、连锁商店、样本售货商店、仓库商店、无店铺零售等形式。

　　 当今一些发达国家零售业出现了一些新的特点：首先是在大城市的中央商业区，零售商店规模越来越大，许多大型零售商店不仅在本国各地开设分店，形成连锁集团，而且将其业务拓展至海外，零售业国际化趋势日益明显，与此同时在居民区，便利商店、无店铺零售形式相当流行，仓库商店、折扣商店也颇为流行。因此，产品进人这些国家的零售渠道，必须充分考虑这些商店的不同特点与优势，以获取最有效率的零售渠道。

　　 2．传统渠道与新兴渠道模式

　　 目前世界上流行的渠道模式大体上可分为两类：传统渠道模式和新兴渠道模式。

　　 所谓传统渠道模式就是指产品由生产企业经批发商或代理商至零售商最后到达最终消费者手中的系统。在这种系统中，每个成员都完全独立，相互缺乏紧密合作与支持。

　　 所谓新兴渠道模式是指渠道成员采取了不同程度的联合经营策略，具体有纵向联合和横向联合两种。纵向联合有三种系统：一是公司垂直一体化系统，主要为大制造商或大零售商牵头建立的控制批发、零售各个层次、直至控制整个销售渠道的系统，它往往集生产、批发、零售业务于一体：二是合同垂直一体化系统，它是由不同层次的相互关联的生产单位和销售单位，以契约形式联合起来的系统，它有特许经营系统，批发商自愿连锁系统和零售商合作社三种形式；三是管理一体化系统，制造企业通过与中间商协议，以控制其生产线产品在销售中的供应、促销、定价等工作。横向联合是指由中小批发商组成的自愿连锁，它较少涉及渠道结构中的其他层次，主要是中小批发商相互合作支持以抗衡大批发商的一种方式。

　　 3．国际分销模式的标准化与多样化

　　 所谓分销模式标准化是指国际企业在海外市场上采用与母国相同的分销模式；多样化则是指根据各个国家或地区的不同情况，分别采用不同的分销模式。

　　 采用标准化的分销模式可以使营销人员易以经验为基础来提高营销效率，实现规模经济。然而事实上即使产品采用标准化策略，分销模式要采用标准化策略却更加困难，难以可行。这主要是因为各国分销结构由于历史原因而相异殊多；各国消费者的特点不同，如购买数量、购买习惯、消费偏好、顾客地理分布等方面不可能完全相同；同时国际企业还要考虑自身实力，竞争对手的渠道策略以及其他营销组合因素。所以选择海外市场分销模式绝非国际企业一厢所愿而可为，国外企业在进入日本市场时，普遍对其高度集中与封闭的渠道结构感到无从入手，非得与综合商社、大的制造商或批发商合作，方可将产品推人其渠道系统。成员都完全独立，相互缺乏紧密合作与支持。

　　 所谓新兴渠道模式是指渠道成员采取了不同程度的联合经营策略，具体有纵向联合和横向联合两种。纵向联合有三种系统：一是公司垂直一体化系统，主要为大制造商或大零售商牵头建立的控制批发、零售各个层次、直至控制整个销售渠道的系统，它往往集生产、批发、零售业务于一体：二是合同垂直一体化系统，它是由不同层次的相互关联的生产单位和销售单位，以契约形式联合起来的系统，它有特许经营系统，批发商自愿连锁系统

　　和零售商合作社三种形式；三是管理一体化系统，制造企业通过与中间商协议，以控制其生产线产品在销售中的供应、促销、定价等工作。横向联合是指由中小批发商组成的自愿连锁，它较少涉及渠道结构中的其他层次，主要是中小批发商相互合作支持以抗衡大批发商的一种方式。

　　 3．国际分销模式的标准化与多样化

　　 所谓分销模式标准化是指国际企业在海外市场上采用与母国相同的分销模式；多样化则是指根据各个国家或地区的不同情况，分别采用不同的分销模式。

　　 采用标准化的分销模式可以使营销人员易以经验为基础来提高营销效率，实现规模经济。然而事实上即使产品采用标准化策略，分销模式要采用标准化策略却更加困难，难以可行。这主要是因为各国分销结构由于历史原因而相异殊多；各国消费者的特点不同，如购买数量、购买习惯、消费偏好、顾客地理分布等方面不可能完全相同；同时国际企业还要考虑自身实力，竞争对手的渠道策略以及其他营销组合因素。所以选择海外市场分销模式绝非国际企业一厢所愿而可为，国外企业在进入日本市场时，普遍对其高度集中与封闭的渠道结构感到无从入手，非得与综合商社、大的制造商或批发商合作，方可将产品推入其渠道系统。

　　 （三）国际定价策略

　　 由于国际营销环境复杂多变，这给国际企业对在海外销售的产品定价增加了许多困难，其价格的构成更加复杂，影响其变动的因素也更多。

　　 1．国际市场价格的形成

　　 在国际市场上，我们会发现这样一个事实，许多产品由产地卖到另外的国家和地区，其价格会上升很多，这就是所谓的国际格的升降现象。这通常是由于该种产品在分销过程中渠道延长，被征收关税、需承担运输成本和保险费用以及汇率变动所致。

　　 仔细分析，不难看到影响国际定价的因素远比国内定价为多，除需求因素、成本因素、生产因素以外，还要考虑东道国关税税率，消费税税率，外汇汇率浮动，国外中间商毛利，国外信贷资金成本，即利率情况，运输与保险费用，国外通货膨胀率，母国与东道国政府的干预以及国际协定的约束。

　　 2．国际定价管理

　　 国际企业作定价决策，也要先确定定价目标：是以获取最大利润为目标，还是以获取较高的投资回报为目标？是为了维持或提高市场份额，还是为了应付或防止市场竞争，抑或为了支持价格的稳定？一个有实力的跨国企业在进入一个新兴的富有潜力的海外市场时，大多会以获得较高的市场占有率为目标，因此在短期内，其价格或收益可能不能覆盖成本。

　　 那么国际企业定价决策应由谁负责？选择只有三个：母公司总部定价；东道国子公司独立定价；总部与子公司共同定价。最常见的方法是第三个选择，如此母公司既可对子公司的定价保持一定的控制，子公司又可有一定的自主权以使价格适应当地市场环境。

　　 3．定价基本方法与策略

　　 国际企业在作价格决策时，其基本方法同国内定价是相同的。即有以成本为导向的定价法，包括成本加成法，边际成本法、目标利润法、损益平衡法；以需求为导向的定价性，包括理解价值法、区分需求法；以竞争为导向定价法，包括随行就市法、密封投标法。

　　 国际企业可选用的国际价格策略也有：用以新产品定价的撇脂法和渗透法；用以折让策略的数量折扣法、现金折扣法、职能折扣法和季节折扣法；用以地理定价的ＦＯＢ法、ＣＩＦ法、区域运送法、补贴运费法；用以心理定价策略的非整数定价法、整数定价法、声望定价法、单位标价法。

　　 4．国际企业定价策略

　　 国际企业对其产品在国际市场上销售，应保持其统一价格，还是针对不同国家市场制定差别价格，这是一个非常值得研究的问题。统一价格显然有助于国际企业及其产品在世界市场上建立统一形象，便于企业总部控制企业全球的营销活动；然而各国的制造成本、竞争价格、税率都不尽相同，消费水平更有差异，要在环境差别明显的各国市场的统一价格销售产品常常是不切实际的。波音飞机销往全世界各国的价格是统一的，这是因为它在各国市场上的竞争地位一致。香港是世界性消费城市，各国旅游者可在那里购到许多免税商品，烟、酒却不在其列，烟、酒制造商不得不将其产品价格订得很高以谋求盈利，因为香港政府对烟、酒课以重税。

　　 无论如何、国际企业订价的最终目的还是为了寻求利润的最大化，长期的亏本买卖肯定是不做的。国际企业为了使其整个企业集团利润最大化，还经常采用转移价格策略，这是一种在母公司与各国子公司之间以及子公司相互之间转移产品和劳务时所采用的价格，定价的出发点是为了避税、避免资金在高通胀率、严外汇管制国家滞留。当然有些国家政府针对国际企业的这一策略，制订了相应的法律、法规，以要求国际企业制定内部转移价

　　格时能遵守公平交易的原则，挽回或保护其正当的国家利益。

　　 四、公共关系

　　 公共关系是一项长期性的促销活动，其效果也只有在一个很长的时期内才能得以实际的反映，但不管怎样讲，。在国际营销中，它仍是一个不可轻视的促销方式。由于在国际营销中，国际企业面临的海外市场环境会让其感到非常陌生，它不仅要与当地的顾客、供应商、中间商、竞争者打交道，还要与当地政府协调关系，如果在当地设有子公司，则还需积累如何团结与文化背景截然不同的母国员工共创事业的经验。试想，一个国际企业如果不能让其自身为东道国的公众所接受，其产品怎么可能让这些公众所接受呢？

　　 在与东道国的所有公众关系中，与其政府关系可能是最首要的，因为没有其不同程度的支持，国际企业很难进入该国市场，它对海外投资、进口产品的态度，特别是对某一特定企业、特定产品的态度，往往直接决定着国际企业在该国市场的前途。

　　 所以国际企业要加强与东道国政府的联系与合作，利用各种媒介加强对企业有利的信息传播，扩大社会交往、不断调整企业行为，以获得当地政府和社会公众的信任与好感，如此国际企业在可望在当地市场站稳脚跟并寻求不断壮大。

　　总结

　　作为一家世界领先的自然资源，相关产品和服务的供应商，必和必拓公司的目标是为股东赢得高额回报。为之，本公司的战略宏图设定七项关键价值要素：

　　 1、稳定来自优良资产

　　 2、稳定来自资产优化组合

　　 3、稳定和增长来自以客户为中心的市场营销

　　 4、增长来自众多的项目开发

　　 5、增长来自石油

　　 6、增长来自革新

　　 7、激发员工的最大潜能

　　 必和必拓采取由市场客户为导向的商业运行模式，建立了"客户行业分管部门"。这一结构使人们能关注客户需求。这些客户行业分管部门得到设于海牙和新加坡的市场营销"中枢"的支持。

　　必和必拓集团公司是由必和必拓有限公司和必和必拓股份有限公司联合组成的双上市公司。这两个实体继续作为独立的上市公司而存在，但是以必和必拓集团公司为统一的基础营业，拥有同一个董事会，并在统一的管理层领导下运营。除董事会外，公司还常设风险和审计委员会、可持续发展委员会、提名委员会以及薪酬委员会等。

　　 必和必拓的核心业务运作是按照为特定客户群体服务的团队资源来设置的，称作客户单元，具有独立的财务、战略发展、营销、供应以及相关法律事务上的自主权，构成了必和必拓的全球多运营中心的矩阵结构。2007财年以前，必和必拓的客户单元包括铝、基本金属、碳钢、能源煤、不锈钢、石油、钻石和专用产品等。根据市场发展情况，公司在2007财年将碳钢单元分割为铁矿石、锰和冶金煤三个单元。

　　 公司大约有38540人员工，遍布全球25个国家逾100个项目。必和必拓公司认为，吸引和留住最优秀的人才是一项具有挑战性的工作。为此公司采取措施以吸引从大学毕业生到职业经理的人才，不断提高其素质。公司还采纳了“六西格玛”等管理方法，建立“知识共享”网络，鼓励创新和团队合作文化。

　　参考资料：

　　1、国际市场营销学

　　2、国际贸易（对外经贸大学——薛荣久版）

　　3、百度百科——关于必和必拓

　　4、中国矿产品交易网等

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