[原创评论]重组后再说联通发展之路

重组后再说联通发展之路

　　 揭阳 林楚雄

　　【摘要】本文通过回顾中国联通14年来发展历程，客观的从多个角度分析了联通近年来发展停滞的原因。对重组后新联通在不同阶段的市场机会与威胁进行研判，并预测其未来的发展形势。

　　全称为中国联合通信有限公司的中国联通成立于1994年7月19日，它的诞生标志着我国基础电信业务领域引入了竞争。作为国家意志，成立中国联通就是为了在中国电信市场上打破垄断，推动电信业走向市场化。中国联通以13.4亿元资本金起步，发展到重组前已成为拥有2215亿元总资产、年业务收入达到725.6亿元的特大型国有重要骨干企业，为促进电信市场竞争、繁荣电信产业、提高电信企业综合竞争能力作出了积极贡献。

　　第一部分：联通成长的三个阶段

　　一、1994-1998：艰难的启步阶段。当时联通的发展资金严重匮乏，并且在传统邮电垄断氛围下，在传统电信管制背景下，时时受到互联互通等政策层面的问题困扰（联通在南通市的130网络一直到建成8个月后才实现互通），这期间联通公司的发展如“舟行尖冰”，共更换了4任董事长。

　　二、1999-2003：快速发展阶段。随着信息产业部成立，中国移动剥离，中国电信拆分，中国联通成为中国电信体制改革的最大受益者。杨贤足出任董事长后，通过一系列措施解决了“中中外”问题，又实现与国信的融合、港美两地上市，联通公司资本金增加到158.8亿元，国家股占79.2%。这期间，联通实现了跨越式发展，每年的收入增长率达到40%。1998年年底市场份额仅为7%， 1999年底则迅速增至14%。到2003年时收入已突破700亿元，用户市场占有率达到34.%。

　　三、2004-2008：内忧外患的危难时期。一方面中移动针对联通的GSM低价策略及CDMA的技术优势，开始“反守为攻”，主动打响资源消耗战；另一方面小灵通以低廉的资费切入移动市场，在低端市场对联通造成巨大的冲击；再加上中国联通自身G、C两网左右手互搏，人、财、物捉襟见肘，顾此失彼，最终导致市场占有率节节下滑。

　　第二部分：反思联通之走麦城

　　一、 根本原因——战略性失误

　　“家长之失”！作为中央直属企业，在上市以前要服务和服从于国家利益。出于“入世”相关谈判的需要，政府决定由联通接手CDMA网络的建设和运营工作。然而客观上联通并不具备运营好CDMA的能力，因为现代的竞争不是企业与企业之间的较量，而是价值链与价值链之间的博弈，在国际、在国内GSM阵营均占主流地位，对于联通这样一个年青的企业来讲，没有雄厚的实力和足够的资源构建起强有力的、可与GSM对抗的产业链。

　　联通运营C网后，就出现了G、C两网“左右手互搏”的问题。实质上“互搏”的主要矛盾不是目标用户之间的抢夺，而是资源配置的矛盾。作为联通“希望工程”的CDMA，长期占用了公司绝大部分资源，但仍一直处于亏损状态，而作为“饭碗工程”，为联通创造大量利润的GSM，却因为没有资源投入（2002至2005年期，GSM的网络及宣传广告成本投入非常少），与中移在网络质量、品牌建设、业务创新能务上差距越来越大，市场竞争力越来越弱，占有率越来越低。战略性的问题是战术所解决不了的！就连在“电信赢家”李刚————这位在中移动内部被奉为“神”一般的人物，到了联通主抓经营后，公司业绩也没有明显起色。

　　可以想象，如果当年的联通政治觉悟不要那么高，采取今天中移动上TD的态度来应对“家长交给的CDMA任务”，或许联通现在的日子会滋润许多。

　　二、 重要原因——中移动的价格战

　　一些电信专家研究的结论是：中国的通信市场还是同质化的竞争，政府监管不到位，最终就是大者恒大，赢者通吃的结局。从外部真正摧毁联通市场优势的是中移动的“资源消耗战”，这也是一般市场领导者扼杀新进入者最常用、最有效的手段。03年以前，联通在渠道佣金激励、产品资费均优于中移动，所以一定程度弥补了网络覆盖、品牌力的不足，在新增市场上两者差距并不大。但从3年起，中移开始有步骤的实施“资费战”、‘“渠道战”、“圈地运动”、“宣传战”几管齐下，使得联通的优势就丧失殆尽。

　　1、 资费战：

　　中移通过品牌体系的梳理，在通过服务策略创建全球通品牌的同时，以神州行这一客户品牌进行区隔，主动出击，降低资费。

　　BDA电信首席分析师方美琴表示“把所有的长途费、漫游费和本地通话费都算在一起，2007年，中国移动平摊下来的每分钟的资费已经下降到0.146”。但正由于中移动的边际效应递增，所以它在降价中获益：以07年1-4月为例，中移的单价下降14.2%、MOU还上升18.2%、ARPU值也上升1.41%、用户规模提升20.0%、收入上升21.7%。而联通由于多方面因素影响（特别是C网），资费的下调对用户的增长拉动不明显、最终导致收入拉低。

　　2、 渠道战

　　相当一段时间，中国移动注重以“高广告费、低代理费”来拉动消费者，而中国联通则注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者。但04年起，中移动开始在渠道上发力，一方面加大产品的渠道销售佣金；另一方面通过“店面补贴”模式与渠道签定排它性协议，限制社会渠道销售联通产品。调研的数据显示（07年，调查样本为100个城市的2100家手机销售点），联通社会渠道渗透率不足中国移动的一半，渠道末端零售网点数量过少；联通CDAM为32%、联通GSM43%，中移为76%。

　　3、 圈地运动

　　由于中移动最早进入移动通信市场，一般的政企客户的领导、关健人都是使用全球通，这使得中移动后期开展的集团单位组网工作的开展显得得心应手。中移动在圈住了绝大部分政企集团户以后，自05年起又重拳推出“预付费卡类的短号组网”，非常有效的巩固了这批本来属于非常不稳定的散户，并且“雪崩式”的扩大了用户规模。如果重组后，政府没有相应措施限制中移动的集团组网，那么即便是推出“携号入网”，也很难改变中移垄断70%语音市场的格局。

　　4、 广告宣传战

　　在广告策略上，中国移动利用资金优势，对中国联通采取“打压”、“干扰”和“淹没”战术，通过巨量广告投入转移用户对竞争对手的活动注意力。

　　 三、其它原因

　　1、自身战术性失误

　　（1）面对价格战时办法不多

　　与其它市场新进入者一样，中国联通通过价格战来获取市场份额，但当面对对手的价格反攻时，联通公司则显得过于保守、一味的想委曲求全，甚至寄希望于通过政府来扼制价格战。自2004年以来，每次中移推出促销优惠，联通均是小心翼翼观望、跟进，不敢予以大力还击，担心激怒对手，引发更惨烈的价格战。

　　（2）未能扬长避短，失去原来运动战、游击战灵活多变的优势。

　　我们认为就G网而言，是“产品第一，营销第二”。中移动善长打阵地战，以品牌为统领，分大区设定资费套餐开展营销。联通公司后来也将“计费中心”统一到省级公司，取消各地市产品创新的权力，参照中移的3个客户品牌的定位、资费模式设立了“如意通、世界风、新势力”，资费差距上保持10%的优势。然而10%的资费优势岂能弥补联通公司在品牌、网络方面在客户心智中的差距（例如：神州行与如意通的资费差异是0.01元/分钟）。

　　（3）基于考核的压力而患上“急燥症”。

　　企业的品牌营销是系统工程，也是一个长效工程，要实现可持续发展，要创造核心竞争力，就要需要大量、长期的资源投入。但长期以来，联通的各级经营单位迫于上级任务考核指标，过分追求短期业绩，“形式营销”、“内部营销秀”司空见惯，因而在品牌营销上积累少、沉淀少。

　　2、基于“磁铁效应”，社会资源主动向中移靠拢。

　　“磁铁效应”是指作为行业的主导者，有磁铁的特性，有着不自觉地吸纳社会资源的能力。它有三个推论：

　　（1）社会资源会主动先向当地主导企业靠拢，再依次与次重点、非重点企业接触。

　　（2）特定环境下，社会资源会向当地主导企业靠拢是排它性的，非主导企业需付出巨大的代价方可获得主导企业未放弃的社会资源。

　　（3）主导企业吸纳社会资源的能力是其获取和保持竞争优势的重要因素。

　　举一个例子：大年三十，电视台与中国移动合办了春节联欢晚会，有人问我：“你们联通就是落后，你看人家合办的节日影响多好，你们为何不主动参与？”实际上，并不是中移动主动联系电视台开展该活动，而是电视台确定举办晚会方案后，第一时间就找到了“全市广告投入量最大、出手最阔绰”的移动通信公司洽谈赞助事宜，联通公司根本连“报价”的机会都没有。所以并不是联通的市场意识差，而是双方获取营销资源的能力不同。

　　第三部分：重组后的发展形势分析

　　一、第一阶段：（2年内）

　　1、 机会与威胁分析：

　　（1） 机会：

　　 出售C网后获得的大量现金流，将帮助联通更快更大规模的投资网络建设，改善覆盖效果。鉴于中移的相当部分基站是话务型而不是覆盖型（即解决用户拥塞而不是改善通话质量），联通公司在客户数量少的情况下，基站数量达到中移的50%即可实现中移动当前的网络覆盖质量。

　　 新联通有了WCDMA牌照来解决G网的频率少的问题。新联通在语音、数据业务的竞争力上要比新电信、新移动要平衡，G网运营规模较电信C网大，且数据业务还比移动有优势。

　　 在北方10省，网通加上联通GSM网，将可能对移动发起比较有力攻势，有可能在北方形成抗衡中国移动的局面。而在南方21省，联通在解决GC双网互搏的困扰和完成内部整合后，竞争力将也会明显增强，资产效益也可提升。

　　 如果政府强制中移动投资建设全国性TD网络，中移动将不得不面临TD技术带来的市场挑战。届时资金、人力、物力会转向TD，这样无疑会给新联通带来机会。

　　（2） 威胁：

　　 重组后短期内，在中国市场上价格战仍将是最有利的竞争武器。因为资金和财务优势可以通过价格战转化为市场控制力，而重组后的新联通的收入、利润和融资能力均不如新移动、及新电信。所以在新一轮的价格战中，联通仍将是处境最被动的一家。

　　 联通面临企业文化融合和业务整合的两难境地。联通公司基础管理较为薄弱，企业文化杂乱，战略理念不清晰，加上网通的政治斗争氛围浓厚，所以内部融合难度非常大。

　　 WCDMA的建设非一日之功，不是半年内就能发挥作用的神兵利器，真正成熟进入商用可能会较晚。2年内，我国移动市场仍然是话音业务占据主导，能够超越短信、彩铃、彩信的业务还没有清晰的轮廓，虽然3G的手机电视、手机搜索、手机广告等被普遍看好，但是否成功还需要市场的检验。

　　2、定位：

　　“定位”概念的提出，就是指企业要根据能被外部顾客心智接受的定位来引领内部运营，企业提供的产品和服务才能被顾客接受而转化为业绩。

　　很多人潜意识认为某些公司有特别的优势，比如：德国大众汽车安全性能高、海尔的服务质量好。中移动给人的印象就是“网络质量好”、中电信则是“老牌、实力好”。在WCDMA进入市场初期、在仍是语音为主的时期，联通在消费者心智中的定位应是——实惠。

　　3、几个关健点

　　（1） 战略目标的制定：这期间战略上是以迅速抢抓客户、迅速扩大规模为目标而不是实现利润。新联通在提高发展有效性的前提下，要加大对经营性成本的投入，对基层的考核要以市场份额与收入为主，兼顾利润。

　　（2） 网络品牌的建设

　　企业在获取市场成果以后，要在营销传播点上，直接进行诉求，才能最终成功获取心智优势。市场优势不能成功转换为心智优势的案例并不罕见，张裕是公认的葡萄酒第一品牌，但在出口方面还是国内市场上，长城的销量都是第一，青岛是公认的第一，但事实上燕京的销量多年领先。这些未能在消费者心智中成为领导者的品牌，最终其市场份额会降到其应的地位。

　　以此推之，如果新联通在网络质量得以大幅提升以后，没有相应的组织好宣传资源，上下联动打好一场“网络品牌建设战”，则客户心智中联通的GSM网络仍旧处于“信号弱、通话质量差”的思维定势。能否改变客户对联通网络质量的认识，是关乎联通百年基业的一个关健。

　　二、第二阶段：（2年后）：

　　1、机会与威胁分析：

　　（1）机会：

　　 国内未来三大运营商采用不同制式的3G模式，而目前国外的手机巨头大多是WCDMA制式的支持者和拥戴者，这就为新联通带来了一个不可多得的发展机遇和众多死忠盟友。截至2008年3月，全球91个国家已部署了211张WCDMA商用网络，占3G网络总数293个的72%。北美、欧洲的一些国家出现CDMA2000向WCDMA转网现象；相信2-3年后，新联通凭借数据业务优势，会在商务、娱乐的客户群体中会有出色的表现。

　　 3G时代的运营商均涉及终端问题，而联通在之前经营CDMA时代已积累了丰富的终端捆绑销售经验，当时推出了诸多创新营销模式，包括开发银行抵押贷款消费业务，虚拟运营商业务，特别是建立了庞大的直销队伍，直接面向用户开展营销工作，大大提升了争夺存量市场用户的经验和能力。

　　 为了使进新形势下市场的有效竞争，政府将进一步实施“非对称管制”。包括可能实施的“单向携号入网”、“限制市场份额”等。我们认为，基于中国电信各方面的能力，有了中国电信的参与，政府对中移动的非对称管制力度会比联通、移动双寡头竞争时期大。

　　（2）威胁

　　 中国联通在数据业务的开发和创新上能力较弱。这从联通的CDMA1X的推广可见一斑——“许多技术优势由于业务模式的不合时宜，没有成就市场优势反而导致用户的投诉离网”。难怪一些人说，联通CDMA失败，总部增值业务部要负相当大的责任。并不是最选进的技术就最具竞争力！我们有理由相信，在中移动强大的业务创新和营销策略能力下，中移动的2.5G网的市场竞争力足于抗衡联通的WCDMA，这也可能是中移动迟迟不大规模上TD的原因之一。

　　 中国联通目前在15-25岁的青年用户市场中占有率极低，“新势力”的品牌力完全无法与“动感地带”抗衡。

　　 动感地带通过“短号组网”方式捆住相90%以上的青年时尚用户。在3G时代，这种组网圈地无疑是阻碍青年用户体验、进入WCDMA网络的一个巨大的障碍。

　　2、定位：

　　这个时期企业的战略目标是利用WCDMA成熟的产业链优势，大力拓展商务客户、娱乐型客户。所以，公司应逐步将原来“实惠”的定位调整为以“时尚的、技术”为主的定位。

　　3、几个关健点

　　 3G的业务模式创新：

　　3G时代是“产业链第一，业务模式第二”，在拥有众多业务联盟的情况下，联通的WCDMA要结合国情，充分利用国外现有的业务模式，充份发挥WCDMA的产业链优势，避免再次出现CDMA时代的尴尬。

　　 时尚客户品牌的打造

　　年青一代的青年、商务人士是中长期联通主要利润的来源，如何打造一个可与移动“动感地带”相抗衡的客户品牌，成为这个时期新联通的关健任务。

　　综述：可以肯定的是，目前中国联通已经走出了最困难的发展时期。因为重组给了联通难得的机遇：既解决了G、C两网互搏资源紧缺的问题；又可实现与网通的固网、数据业务资源共享，而且即将获得产业链最有优势的WCDMA牌照，还就就是国家为了防止竞争失衡而可能推出的“非对称管制”，这些都使联通有了“重生”的机会。我们相信，如果联通能顺利实现内部融合与业务整合，将会逐步缩小与中国电信的差距，甚至可能超越电信。

　　参考文献：

　　1、 杰克.特劳特——《什么是战略》

　　2、 姜汝祥——《差距》

　　业界独特见解，尽在ＩＴ视界

标签： 之路 重组 联通 再说 发展